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LIDERANÇA NA PRÁTICA
COMO LIDERAR OS COLABORADORES
RICARDO PAULO HENRIQUES GONÇALVES
Aluno Nº 9701078
RICARDO FERREIRA CORNACHO ROSADO RIBEIRO
Aluno Nº 9901050
RESUMO: Neste trabalho propomos uma reflexão sobre a Liderança na Prática, dando
enfoque à liderança dos colaboradores.
O trabalho está dividido em quatro partes:
Na 1ª parte, apresentamos uma distinção entre gestores e líderes, dentro da qual
expomos o Modelo V.I.A.G.R.A.
Na 2ª parte, expõem-se algumas linhas orientadoras para liderar em tempo de crise.
Seguidamente na 3ª parte, apresentamos algumas sugestões de como será “O Líder do
Futuro…”
Por último apresenta-se, em síntese, um conjunto de “10 novas sugestões para liderar
uma organização”.
Pretende-se expor não uma receita de como se deve liderar, mas sim uma linha
orientadora de como o fazer na prática.
INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
MAIO DE 2007
RESUMO. 1
1. INTRODUÇÃO. 3
2. GESTORES VERSUS LÍDERES……………………………………………. 4
Modelo V.I.A.G.R.A………………………………………………………. 6
A liderança estratégica resultante da conciliação
das lideranças visionárias e gestionárias…………………………. 8
3. COMO LIDERAR EM TEMPO DE CRISE?. 10
4. O LÍDER DO FUTURO É…………………………………………………. 11
5. 10 SUGESTÕES PARA LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO… 12
6. SÚMULA CONCLUSIVA……………………………………………………… 15
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………… 16
1 - INTRODUÇÃO

Este artigo foi elaborado no âmbito da disciplina de Gestão de Empresas, tendo sob
orientação o Docente Engenheiro Santana e Silva. No âmbito desta disciplina é proposto
aos alunos do 5º ano de Engenharia Civil a elaboração de um artigo, estando o artigo
por mim eleito enquadrado no tema Liderança, mais precisamente, a teoria da Liderança
na prática e tem como finalidade expor, de uma modo geral, a forma de liderar os
colaboradores na prática.
Actualmente no mundo empresarial, as empresas não precisam só de bons gestores, ou
seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas também de bons líderes. Dada esta
realidade resolvi aprofundar os meus conhecimentos nesta matéria.
Um conceito erróneo é pensar que uma pessoa que tem carisma é a que consegue a
liderança. O líder é que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus
elementos e a colaboração que requer uma determinada acção.
O que proponho no início do artigo é uma breve distinção entre líderes e gestores, as
suas diferenças, o modo como agem perante as situações quotidianas, e como lidam
com os colaboradores. Serão eles realmente diferentes? Serão ambos precisos?
Existem, efectivamente, muitas reflexões acerca do tema da liderança, a teoria dos
traços, teoria do comportamento, modelo de Fiedler, modelo Hersey e Blanchard, estilo
coercivo, autoritário, paternalista, democrático…. São, sem dúvida, muitas teorias e
estilos de liderança, mas como afirmou Warren Bennis “A liderança é o tema sobre o
qual mais se escreveu, mas menos se concluiu, até hoje” [1].
No entanto, esta frase não será inteiramente verdadeira. È verdade que muito já foi
escrito, o que só demonstra a permanente actualidade e popularidade do tema.
Como foi dito existem muitas teorias e muitos modelos, mas como será realmente na
prática?
Nos dias de hoje os líderes têm de viver com a certeza que a crise é uma realidade,
tendo a responsabilidade de alterar o rumo das organizações. Assim, apresento algumas
sugestões de como o líder deve agir perante uma crise.
E no futuro como será, como serão os líderes do século XXI? Prevê-se que o líder do
futuro seja alguém com coragem para enfrentar a nova realidade dos negócios, que seja
humilde e que tenha muita energia para enfrentar e fomentar a mudança.
Para finalizar apresento 10 novas sugestões para ajudar um líder a liderar. Não é, e nem
tenta ser o “ovo do Colombo”, mas sim, umas linhas orientadoras que poderão auxiliar
todos os gestores que tentam e ambicionam ser líderes.


2 - GESTORES VERSUS LÍDERES

A distinção entre a gestão e a liderança está presente em numerosa bibliografia e suscita
frequentemente a controvérsia nos meios académicos e empresariais.
Muitos autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese
de que a liderança e gestão são de natureza e funções distintas [1].
Rost e Smith afirmam que a liderança é uma influência de relacionamento, ao passo que
a gestão é um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderança é executada
pelos líderes e os seus seguidores, enquanto que a gestão é levada a cabo por gestores e
os seus subordinados. A liderança envolve líderes e seguidores que procuram as
mudanças reais na organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de pessoas
e recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização.
Warren Bennis e Nanus B. sugerem que liderar consiste em guiar, orientar e exercer
influência. Ao contrário, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades, ou seja
comandar [1].
Os líderes são as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores sabem
como devem fazer, como afirma o autor Warren Bennis, “Leaders do the right things,
managers do things right." [3].
Bennis defende que os líderes e os gestores diferem quanto aos horizontes temporais, à
forma como lidam com o contexto, ao grau em que inovam e ao modo como questionam
as coisas [1].
John Kotter, preconiza, igualmente, que a liderança e a gestão são dois distintos e
complexos sistemas de acção [1]. A liderança adopta a mudança, como forma de liderar,
implementando uma visão com o objectivo de orientar os colaboradores para essa
mesma visão. Por sua vez, a gestão unifica-se em planeamento, orçamentação,
organização e resolução de problemas. Os seus procedimentos e práticas são a resposta
a um dos mais significativos desenvolvimentos do século XX: a emergência das grandes
organizações.
John Kotter, defende também que num mundo estático, os protagonistas são os gestores,
mas num mundo em mudança, o mais importante é a liderança [2]. Este afirma que a
gestão é um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num
mundo estático. Enquanto que a liderança é quem cria os processos ou os altera para
aproveitar novas oportunidades, tornando-se imprescindível num mundo em constante
mudança.
Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gestão é mais fria e calculista, e que a
liderança é mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido, podemos
considerar que os gestores lidam com a eficiência, planeamento, procedimentos e
controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor à razão e não tanto à
componente sentimental. Pelo contrário, os líderes assumem mais riscos, são mais
dinâmicos e criativos e sabem lidar com a mudança.
Kets de Vries apresentou as diferenças entre líderes e gestores de forma sistemática [1]: Tabela 1 – Lideres versus Gestores, segundo Kets de Vries
O autor Zaleznik colocou a questão: “Líderes e gestores: serão eles diferentes?” [4].
No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os gestores e líderes
são pessoas muito diferentes quanto à motivação, à história pessoal e à forma de pensar
e de agir [5].
Os gestores são mais conservadores e mais analíticos, reagem e adaptam-se aos factos.
Os líderes, por sua vez, são mais criativos, têm estilos mais imprevisíveis e são mais
intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das
coisas [1].
Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenças entre
líderes e gestores:

Tabela 2 – Lideres versus Gestores, segundo Zaleznik
LÍDERES
GESTORES
Têm uma atitude activa e não reactiva, Tendem a adoptar atitudes impessoais ( e, formando ideias em vez de darem respostas. até, passivas) relativamente aos objectivos. Como consequência, alteram o modo como Os seus objectivos surgem através de as pessoas encaram o que é desejável, necessidades, e não de desejos. possível e necessário. Desenvolvem novas abordagens para velhos Calculam as vantagens da competição, problemas e abrem campos para novas planeando o momento mais adequado para o acções. Projectam as suas ideias através de surgimento das controvérsias e reduzindo as imagens que entusiasmam as pessoas – e só tensões. Para isso negoceiam e discutem. posteriormente desenvolvem as escolhas que Usam recompensas, punições e outros meios lhes irão dar substância. São simpáticos, têm uma percepção interior Preferem trabalhar com pessoas e evitam o que usam nas relações com os outros. trabalho solitário, porque lhes cria uma certa Detectam sinais emocionais e tornam-nos ansiedade. Mas por outro lado, procuram significativos numa relação manter um baixo nível de envolvimento emocional nessas relações, o que os impede, por vezes, de intuírem os pensamentos e sentimentos dos outros. Atraem fortes sentimentos de identidade e de A frieza e racionalidade, tornam os gestores diferenciação, amor ódio.” As relações inacessíveis, desinteressados e humanas em estruturas dominadas por manipuladores, procurando manter uma líderes parecem ser turbulentas, intensas e, estrutura racional e equilibrada debaixo de às vezes, mesmo desorganizadas. Tais controlo. atmosferas intensificam a motivação individual e produzem, frequentemente, resultados inesperados. O líder perfilha a ideia de que “enquanto não O gestor tem uma filosofia do género: “se está estragado, talvez seja a única altura em não está estragado, não se arranja” que se possa arranjar”
2.1 – O modelo V.I.A.G.R.A.

Todos os autores mencionados anteriormente defendem que a gestão e a liderança têm
funções distintas. Em 1995 e, pela primeira vez, o senhor Hussey, aventou o modelo
onde aglutinou os dois processos. É um modelo simples, onde o acrónimo facilita a sua
compreensão e memorização. As iniciais V.I.A.G.R.A significam: Visão,
Implementação, Activação, Garantia, Reconhecimento, Apoio.
A implementação, a garantia/controlo e o reconhecimento representam o processo da
gestão. A visão, a activação e o apoio, constituem os elementos do processo mais
compatíveis com a liderança, como mostra a figura n.º 1 [6].
Neste modelo o autor também preconiza que a liderança é um processo mais transformacional, de longo prazo e afectivo, ao passo que a gestão assume um teor mais frio, racional, controlador e de curto-prazo. De seguida é possível observar uma descrição simples, do significado de cada um dos processos. Em relação à Liderança temos: ▪ A visão, devendo esta ser uma imagem coerente do futuro. Importa que seja
credível, realizável, clara, consistente, apelativa e eficazmente comunicada. È ela que inspira os esforços dos membros organizacionais e faculta orientação para as estratégias, as politicas e as acções diárias. ▪ A activação que visa assegurar que os membros organizacionais (e outros
stakeholders) compreendam a visão e a mudança nela contida, as apoiem e se empenhem na sua implementação. ▪ O apoio, este encontra-se muito associado ao reconhecimento, não se esgotando
nele. Representa as acções em que o líder inspira as pessoas a ultrapassarem-se a si próprias, transmitindo-lhes expectativas de elevado desempenho, expressando-lhes confiança e apoiando-as sócio-afectivamente em momentos de dificuldade e descrença. È importantíssimo que o líder seja íntegro, genuíno e sincero [6].
▪ A implementação que compreende os planos estratégicos, os planos de curto
prazo, os orçamentos e a gestão de cada projecto específico. Este processo traduz a visão presente na Liderança em elementos mais específicos, tendo em vista realizá-la. ▪ A garantia, esta assegura que o processo está no caminho correcto o que
implica que sejam adoptados mecanismos de monitorização e controlo – para que as acções sejam tomadas atempadamente, a informação de retorno seja recolhida em tempo oportuno, as reorientações de rumo sejam formuladas e concretizadas, os desvios sejam corrigidos, os erros sejam sanados e facultem pistas de aprendizagem. ▪ O reconhecimento, este incorpora as acções destinadas a reconhecer e
incentivar as pessoas envolvidas no processo – especialmente as mais empenhadas e/ou mais contributivas do sucesso da mudança. Pode incluir recompensas financeiras (e.g. incremento salarial, promoção), no entanto as recompensas simbólicas (e.g. elogio público por parte dos seus superiores) podem tornar-se mais eficazes para certas pessoas em determinadas situações [6]. 2.2 - A liderança estratégica resultante da conciliação das lideranças
visionárias e gestionárias.
Muitos dos autores que escrevem sobre liderança advogam que a gestão e liderança são como a água e o azeite, são processos distintos e de naturezas diferentes. Esta posição não é, todavia, consensual. Por exemplo, os autores House e Aditya alegam que é possível aos gestores serem líderes e aos líderes serem gestores [7]. Esta hipótese é especialmente bem acolhida pelo autor Rowe que explica a através de um modelo triangular, cujos vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária e a liderança estratégica, conforme figura n.º 2 [8]. O líder visionário procura a viabilidade da organização a longo prazo, para isso promove a mudança e a criatividade. No entanto, carece de realismo e da frieza necessária para manter viva a organização no curto prazo. O líder gestionário procura a estabilidade financeira a longo prazo, tenta manter a ordem existente, não investe nas inovações que podem mudar a organização, ou seja, falta-lhe a visão, o sonho, a emoção e a criatividade. O líder estratégico combina estas duas orientações de um modo sinergístico. Concilia as qualidades do gestor com as do líder, viabilizando assim a empresa a longo prazo sem hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo. Tabela 3 – A liderança estratégica resultante da conciliação das lideranças visionárias e LIDERANÇA VISIONÁRIA
LIDERANÇA GESTIONÁRIA LIDERANÇA
ESTRATÉGICA
▪ É proactivo, muda o modo de ▪ È reactivo, adopta atitudes ▪ Combina sinergeticamente as necessidade, mais do que em ▪ Enfatiza o comportamento ético conservador e regulador da ▪ Concilia as operações ▪ Trabalha na organização, ▪ Relaciona-se com as pessoas de mas não pertence á acordo com os seus papeis no organização. Acreditam no ▪ Raramente decide com base em ▪ Orienta-se para os desempenho acerca dos capital humano e o fomento ▪ Acredita no determinismo, isto ▪ Acredita nas escolhas interno e externo. estratégicas, isto é, nas que ▪ Utiliza o pensamento linear. fazem a diferença na sua organização e no ambiente. 3 - COMO LIDERAR EM TEMPO DE CRISE?

Como se sabe o acto de liderar não é tarefa fácil, e ao contrário do que muitos
defendem, não deve ser realizado apenas num único sentido. Quer isto dizer que um
líder deve saber partilhar a liderança com aqueles com quem trabalha.
Em seguida resume-se algumas linhas orientadoras de como um líder deve agir em
tempo de crise. Estas sugestões foram baseadas num artigo da revista Executive digest
[11].
Os momentos de crise são aqueles em que as organizações precisam que os seus
trabalhadores “vistam a camisola” e contribuam para a superação dos desafios. Em
tempo de crise as mudanças são inevitáveis, as organizações vão depender de
profissionais que saibam racionar, reflectir e ter grande capacidade de reacção. Um líder
tem de lidar com situações por vezes muito confusas, e para isso terá que ter muita
flexibilidade e sangue-frio.
A curto prazo podemos esperar que a vida se torne mais difícil, passando as incertezas a
serem mais que as certezas. Por isso é necessário seguir a lição dado por Jack Welch,
“Saiba quem são as suas estrelas”. Provavelmente esta será umas das questões mais
difíceis com que se deparam os líderes.
Quando o líder souber identificar os melhores da equipa poderá dividir com eles a
liderança. Para isso em primeiro lugar, deve saber observar e ouvir. Um líder é, antes de
mais, um bom ouvinte e um óptimo observador.
“Liderar não é fácil….mas também ninguém disse que seria”, afirma Jack Welch.

Um líder deverá ser um comunicador entusiasta, pois quando a incerteza em relação ao
futuro é grande, um líder tem de ser rápido e estar disponível para esclarecer a sua
equipa, expondo a verdade. Em alturas tumultuosas é necessário acalmar os ânimos,
reafirmar valores, objectivos e princípios que guiam e continuarão a guiar as decisões na
organização. Cada vez mais é necessário motivar os trabalhadores e estimulá-los a
assumir responsabilidades, para que desenvolvam a autoconfiança. É fundamental leva-
los a encararem o trabalho como um meio e não como um fim. Este é também uma das
funções da liderança.
A paralisia costuma apoderar-se da maioria das pessoas em momentos de crise.
Assustadas, preferem esperar a dissipação das “nuvens negras” para só depois,
reflectirem e agirem. Para marcar a diferença numa organização, o líder não deve
esconder-se atrás da mesa de trabalho, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias
e procurar soluções. Nestas alturas os trabalhadores costumam observar os seus líderes e
agem de acordo com o seu comportamento, por isso é necessário que sejam coerentes
nos actos e nas palavras. Se um líder demonstrar apreensão, os seus subordinados
ficarão apreensivos, mas se demonstrar confiança, a equipa tornar-se-á confiante.
4 – O LÍDER DO FUTURO É…

“Alguém com coragem para enfrentar a nova realidade dos negócios, com a humildade
para admitir que não detém todas as respostas e com a energia para liderar a
mudança”, afirma William C. Taylor..

Numa discussão sobre “os líderes do futuro” é, essencial, ter em conta os argumentos de
Ronald Heifetx, uma das mais prestigiadas autoridades mundiais em liderança, Director
do projecto de Educação em liderança da Harvard University. Este refere que o papel do
líder está a mudar, sendo a sua nova função “ajudar as pessoas a enfrentar a nova
realidade e mobiliza-las para a mudança”, afirma Ronald. No entanto a mudança é
algo muito difícil e penoso.
Ronald diz que o verdadeiro líder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade,
e ajudar os que o rodeiam a enfrentá-la. Isso implica que lidere corajosamente com três
realidades de uma só vez. Em primeiro lugar, caso existam diferenças entre valores que
defendemos e a forma como realmente agimos. Em segundo, caso existam diferenças
entre competências e os talentos da nossa empresa e as exigências de mercado e por
último, no caso de existirem diferenças entre oportunidades do futuro e a nossa
capacidade para as capitalizar.
No entanto é preciso ter atenção. Os líderes não respondem eles próprios a essas
questões, essa é a antiga definição de líder. Os líderes fornecem a direcção a seguir, ou
seja, colocam as questões bem estruturadas, em vez de oferecer respostas definitivas. È
importante articular uma visão estratégica que proporcione uma clara direcção para o
futuro, essa visão deverá ser clara, realista, convincente e comunicada de modo a
inspirar nos colaboradores, um sentido partilhado da direcção e designo da empresa.
Mobilizar os colaboradores para resolverem desafios complexos é, então, a nova função
de líder.
È necessário adoptar uma cultura de “empowerment”, relativamente a todos os
colaboradores da empresa. Para isso, os líderes devem actuar como conselheiros,
servidores, professores e facilitadores do trabalho dos colaboradores. “Empowerment"
nesta moldura de raciocínio, significa proporcionar poder, conhecimento e informação
aos colaboradores para que estes possam actuar nos seus postos de trabalho, de um
modo eficaz e eficiente [12].
È importante que a organização funcione como um sistema em constante aprendizagem.
Tal objectivo implica que exista uma ampla partilha de ideias e informações (e.g. acerca
do desempenho de cada colaborador, dos indicadores económicos), que os
colaboradores recebam formação para interpretar a informação e que a apliquem no
quotidiano decisório.
È crucial que os líderes actuem para que o statu quo seja desafiado e a criatividade seja
fomentada. Para tal, é necessário que vençam as resistências e barreiras à mudança.
Diversos métodos podem ser adoptados, tais como, fomentar o pensamento criativo,
encorajar a tomada de riscos, o que significa tomar erros como oportunidades e não
como factores punitivos. Pois como afirmou Winston Churchill: “Sucesso é a
capacidade de avançar, de falhanço em falhanço, sempre com o mesmo entusiasmo”.

5 - 10 SUGESTÕES PARA LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO
De seguida é feita uma síntese de 10 passos que visam ajudar um líder a liderar. È um texto adaptado de um artigo da Executive Digest e do livro “Vencer” de Jack Welch [13]. São apenas linhas orientadoras, e não regras como é mencionado no artigo da Executive digest. 1. Os líderes protegem dos perigos os que os rodeiam, mas expõem-lhes a
realidade.
Um pequeno segredo bem guardado da vida das organizações passa pelo facto de que a maioria das pessoas deseja que os líderes as isolem da mudança, em vez de as mobilizarem para as enfrentarem. 2. Os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e seguir a sua
intuição.
Despedimentos, reduzir o funcionamento de uma organização são decisões que os líderes vão ter de enfrentar. È certo que, as decisões difíceis geram queixas e resistências, logo a função do líder é ouvir e explicar claramente aos colaboradores a situação da organização. 3. Os líderes incentivam a aprendizagem e que se corram riscos, estabelecendo
o exemplo.
Os gestores incentivam os seus colaboradores a experimentarem coisas novas e depois massacram-nos quando eles falham. Os líderes devem dar o exemplo considerando a vertente do risco na organização. È necessário que criem uma cultura que aceita bem o risco, admitindo espontaneamente os seus erros e conversando o que aprendeu com eles. 4. Os líderes estabelecem confiança com franqueza e transparência e
consideração.
A confiança acontece quando os líderes são transparentes, francos e mantêm a sua palavra, dando crédito a quem merece. 5. Os líderes são bons ouvintes.
A arte de bem ouvir é alimentada pela curiosidade. Para um líder ser um bom ouvinte é preciso ser curioso em relação ao que o rodeia, mas para isso implica que o líder consiga colocar no lugar do seu colaborador É difícil ser um bom ouvinte se não nos interessarmos pelas pessoas. 6. Os líderes fazem a mudança, mas mantêm-se fiéis aos valores que são
inalteráveis.
A função do líder é identificar os hábitos e os pressupostos a alterar para que a organização possa prosperar. Deve, ainda, perguntar “que valores e procedimentos são tão vitais que, se os perdemos, deixamos de ser nós próprios?” 7. Os líderes certificam-se de que a sua equipa não conhece apenas a visão,
mas que a vive e a respira.
Os líderes devem definir a visão para a empresa, mas isso não basta, devem transformar a visão em realidade. Como se consegue isso? Em primeiro lugar, não utilize uma linguagem incompreensível. Os objectivos não podem soar a qualquer coisa nobre mas vaga. As metas não podem ser de tal forma difusas que não possam ser atingidas. A visão é um elemento essencial da função do líder. Mas nenhuma visão valerá o que quer que seja se não for comunicada constantemente e reforçada. 8. Os líderes contagiam todos e transmitem energia positiva e optimismo.

O estado de espírito do líder é contagioso. Um gestor optimista que passa todo o dia
com uma visão positiva acaba por conseguir gerir uma organização composta por
pessoas optimistas com visões positivas. Um carrancudo pessimista acaba por ter por
sua conta um grupo insatisfeito.
A função do líder é combater a força gravitacional do negativismo. É preciso
demonstrar uma atitude enérgica e capaz de tudo para superar as dificuldades.


9. Os líderes melhoram constantemente o nível da sua equipa, fazendo de cada
encontro uma oportunidade para avaliar, orientar (coach) e construir
autoconfiança.
Demasiadas vezes os gestores consideram que a evolução dos colaboradores acontece apenas uma vez por ano, por altura das análises de desempenho, mas nada poderia estar mais longe da verdade. O desenvolvimento pessoal deverá ser um acontecimento diário, integrado em todos os aspectos do seu quotidiano. Uma pausa para o café, durante uma reunião pode ser um meio para orientar e avaliar um colaborador. Recorde-se que, em todos os encontros, avaliar e orientar é óptimo, mas ajudar à construção da autoconfiança é provavelmente o mais importante que pode fazer. Aproveite todas as oportunidades para incutir autoconfiança naqueles que merecem. Elogie muito e quanto mais específico for, melhor. 10. A verdadeira função do líder: Desenvolver mais líderes.
Uma organização para crescer no futuro em constante mudança, é preciso descobrir suficientes líderes no seu interior, ou seja, a função principal de um líder é desenvolver mais líderes, pois uma equipa só vence com os melhores. Por fim deixo um site em que tem por objectivo fazer um teste às pessoas, para descobrir quais são as suas verdadeiras capacidades de liderar. http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2344 6 - SÚMULA CONCLUSIVA

Actualmente a nível empresarial, as empresas não necessitam apenas de bons gestores,
mas fundamentalmente de bons líderes.
Gestores e Líderes apresentam entre si inúmeras diferenças sendo estas defendidas por
diversos autores.
Sintetizando, o líder interessa-se pelo futuro, adopta a mudança e implementa uma visão
para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor é o protagonista do mundo estático,
adopta o planeamento, a orçamentação, a organização e a resolução de problemas e
preza a lógica.
Estes dois processos: liderança e gestão podem ser aglutinados num modelo
denominado V.I.A.G.R.A. Assim, e segundo este modelo, a implementação, a garantia e
o reconhecimento, representam o processo da gestão. A visão, a activação e o apoio,
constituem os elementos do processo mais compatíveis com a liderança.
Perante uma crise numa empresa ou numa organização, é comum que a paralisia se
apodere das pessoas, logo o líder não deve esconder-se, mas mostrar o seu valor,
defender as suas ideias e procurar soluções. Além disso, deve mostrar-se confiante, pois
os trabalhadores observam os seus líderes e tendem a comportar-se como tal, tornando-
se também confiantes.
O verdadeiro líder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade e ajudar os que
o rodeiam a enfrentá-la.
A nova função do líder será, então, conseguir fazer com que os colaboradores resolvam
desafios cada vez mais complexos. Desta forma, os líderes devem actuar de maneira a
tomar os erros, como oportunidades para desenvolver a sua capacidade de os resolver e
principalmente de os evitar.
Em suma, encarei este trabalho como uma mais valia no meu percurso de estudante,
pois considero-o de muita utilidade para o meu futuro como profissional.
Neste trabalho, não se encontram autores que apresentem receitas definitivas acerca da
melhor forma de liderar. No entanto, desta dificuldade retirei uma aprendizagem, para
se ser um bom líder, este terá que adoptar, de acordo com as suas características, dos
colaboradores e da empresa, a melhor forma de o fazer. Isto é, cada líder terá a sua
melhor forma de liderar.
Palavras Chave:
Líder de colaboradores
Modelo V.I.A.G.R.A.
Liderança
Líder de futuro
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Rego A., Cunha M., “Contrastando gestão e liderança”, A Essência da Liderança:
Mudança. Resultados. Integridade, Editora RH, 2004, pp. 176-209.
[2] Kotter J., “Como identificar e desenvolver líderes nas organizações”, Executive

[3] Bennis W., “O retrato-robot de uma nova geração de líderes”, Executive digest,

[4] Zaleznik, A., “Managers and leaders: Are they different?”, Harvard Business
Review, 1977, n.º 55, pp. 67-78. [5] Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão?”, Manual de comportamento organizacional e gestão, Editora RH, 2005, pp. 269-272.
[6] Rego A., Cunha M., “O modelo V.I.A.G.R.A”, A Essência da Liderança:
Mudança. Resultados. Integridade, Editora RH, 2004, pp. 153-155.
[7] House R.J., & Adiyta, R.N. “The social scientific study of leaderhip: Quo vadis?”,
jornal of Management, 1997, n.º 23 pp. 409-474.
[8] Rowe, W.G., “Creating wealth in organizations: The role of strategic leadership”,
Academy of Management Executive, 2001, pp 81-94.
[9] Gardner H., “Histórias para motivar ”, Executive digest, 2001, n.º 77, pp.47-48.
[10] Gardner H., “Era uma vez um líder… ”, Executive digest, 2001, n.º 58, pp.28-30.
[11] Correa F., Silveira M., “Liderança em tempos de crise”, Executive digest, 2002,
[12] Dess, G. G. & Picken, J.C., “Chaning roles:Leardership in the 21 st century”, OrganizationalDynamics, 2000, pp.18-33. [13] Welch J, Welch S.,“Vencer”, Liderança, Actual Editora, 2005, pp. 63-81

Source: http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/word/A%20Lideran%C3%A7a%20na%20pr%C3%A1tica.pdf